Высокая текучесть кадров почти никогда не объясняется одной причиной «люди сейчас такие». За ней стоят конкретные вещи, которые можно найти и исправить. Разберём, почему сотрудники уходят чаще всего, как определить свою причину и что с ней делать.
Сначала посчитайте, потом ищите причины
Прежде чем менять что-то, разложите увольнения хотя бы за полгода:
- по стажу — до 3 месяцев, 3–12 месяцев, больше года;
- по подразделениям и руководителям;
- по должностям;
- по инициативе — сам ушёл или уволили.
Как считать сам коэффициент, мы подробно разобрали в статье «Текучесть кадров: формула расчёта и норма». Уже такая раскладка часто показывает причину: если 70% ушедших проработали меньше трёх месяцев, искать надо в найме и адаптации, а не в зарплате ветеранов.
Восемь частых причин текучести кадров
1. Человека бросили в первые недели
Новичка посадили за стол, дали прайс и сказали «осваивайся». Через две недели он не понимает, что делать, ему стыдно спрашивать, первые продажи не идут — и он уходит туда, где «нормально объясняют». Это самая частая причина ухода в первые месяцы, и её проще всего исправить. Как устроить ввод в должность, рассказываем в статье про адаптацию персонала.
2. Ожидания не совпали с реальностью
На собеседовании обещали «клиентскую базу и тёплые звонки», а на деле — холодный обзвон. Или говорили про доход «до 150 тысяч», не уточнив, что так зарабатывает один человек из двадцати. Честное описание вакансии и реалистичный пример дохода отсеивают неподходящих ещё до найма.
3. Непонятная система оплаты
Если продавец не может сам посчитать, сколько получит за месяц, он не верит, что расчёт честный. Прозрачная схема — оклад, процент, бонусы за конкретные показатели — снимает половину конфликтов. Про показатели — в статье о KPI менеджера по продажам.
4. Руководитель
Люди часто уходят не из компании, а от руководителя. Признак — в одном подразделении текучесть в разы выше, чем в соседнем, при тех же условиях. Здесь помогает обучение руководителя, а иногда — его замена.
5. Нет перспективы
Сильный продавец через год-два упирается в потолок: та же должность, те же задачи. Если внутри нет роста — старший менеджер, наставник, руководитель группы, — он вырастет у конкурента.
6. Перегруз и хаос
Задачи прилетают со всех сторон, правила меняются каждую неделю, всё срочно. Даже хорошо оплачиваемая работа в таком режиме выжигает за несколько месяцев.
7. Зарплата ниже рынка
Причина реальная, но реже, чем принято думать. Проверить просто: посмотрите вакансии конкурентов на ту же должность в вашем городе.
8. Ошибки найма
Взяли «хоть кого-то», потому что горит. Человек не подходит ни по навыкам, ни по характеру, и уходит или его увольняют. Чем срочнее найм, тем выше шанс этой ошибки.
Как найти свою причину
- Выходные интервью. Проводите их через неделю-две после ухода, по телефону, и не силами непосредственного руководителя. В последний рабочий день люди обычно говорят «всё было хорошо».
- Разговор с теми, кто остался. Спросите сильных сотрудников, что их держит и что бесит. Это дешевле, чем потом искать им замену.
- Путь новичка. Пройдите его сами или попросите последнего нанятого описать первые две недели по дням.
- Цифры по подразделениям. Сравните текучесть у разных руководителей и в разных точках.
Как снизить текучесть кадров: что работает
| Причина | Что делать |
|---|---|
| Нет адаптации | План на первые 30 дней, наставник, чек-листы, контрольные точки на 1-й, 2-й и 4-й неделе |
| Ожидания не совпали | Честная вакансия, реальный пример дохода, знакомство с работой до выхода |
| Непонятная оплата | Схема, которую продавец может посчитать сам; ежедневная видимость своих цифр |
| Руководитель | Обучение управлению, регулярные встречи один на один, обратная связь от команды |
| Нет роста | Ступени внутри отдела: наставник, старший менеджер, руководитель группы |
| Хаос | Описанные процессы, база знаний, один источник задач |
| Ошибки найма | Профиль должности, структурированное собеседование, стажировка с понятными критериями |
Обратите внимание: больше половины мер — не про деньги, а про порядок. Поэтому системная работа с адаптацией и знаниями часто снижает текучесть сильнее, чем прибавка к зарплате.
Чего не стоит делать: штрафовать за увольнение, удерживать трудовую или обещать прибавку каждому, кто пришёл с заявлением. Это не удерживает людей, а учит команду, что увольнением можно торговаться.
С чего начать на этой неделе
- Разложите увольнения за полгода по стажу и руководителям.
- Позвоните трём последним ушедшим.
- Опишите на одной странице, что происходит с новичком в первые 5 дней.
Если основная масса уходит в первые месяцы, поможет система «Антитекучка продавцов». Если непонятно, в чём причина, начните с бесплатной HR-диагностики: разберём вакансии, онбординг, обучение и мотивацию и покажем, где теряются люди. А если проблема в том, что бизнес держится на одном собственнике, посмотрите найм и обучение управляющего.
