Текучесть кадров — доля сотрудников, которые ушли из компании за период. Считается одной формулой, но цифра сама по себе мало что говорит: важно, кого именно вы теряете, на каком сроке работы и во сколько это обходится. Разберём расчёт по шагам и то, что стоит считать рядом с ним.
Формула коэффициента текучести кадров
Классическая формула выглядит так:
Коэффициент текучести = (уволившиеся по собственному желанию + уволенные за нарушения) ÷ среднесписочная численность × 100%
В числитель попадают только те увольнения, которые говорят о проблеме внутри компании: человек сам решил уйти или его пришлось уволить за нарушения. Уход на пенсию, призыв, окончание срочного договора или сокращение по решению компании в текучесть обычно не включают — это «естественное» выбытие, его считают отдельно.
Если нужна цифра «сколько всего людей ушло», используют коэффициент выбытия: все увольнения за период по любой причине, делённые на ту же среднесписочную численность.
Как посчитать среднесписочную численность
Знаменатель — самое частое место ошибок. Делить на число сотрудников «на сегодня» неправильно: если за квартал команда выросла или сократилась, результат исказится.
- За месяц — сумма численности сотрудников за каждый календарный день месяца, делённая на число дней в месяце. Выходные и праздники берут по численности предыдущего рабочего дня.
- За квартал или год — сумма среднесписочной численности за каждый месяц, делённая на 3 или на 12.
- Быстрая оценка — (численность на начало периода + на конец) ÷ 2. Для управленческого учёта небольшого отдела этого хватает, если численность менялась плавно.
Бухгалтерия считает среднесписочную численность для отчётности, так что точную цифру за прошлые периоды проще всего взять у неё.
Пример расчёта
Пример условный, чтобы показать механику. В компании отдел продаж и магазины, за третий квартал:
| Показатель | Значение |
|---|---|
| Среднесписочная численность за квартал | 40 человек |
| Уволились по собственному желанию | 6 |
| Уволены за нарушения | 1 |
| Ушли на пенсию | 1 |
Текучесть за квартал: (6 + 1) ÷ 40 × 100% = 17,5%. Пенсионера не считаем. Коэффициент выбытия — (6 + 1 + 1) ÷ 40 = 20%.
Чтобы сравнить с годовыми ориентирами, квартальную цифру можно грубо умножить на четыре — 70% в год. Звучит пугающе, и это хороший повод посмотреть, кто именно ушёл.
Какая текучесть считается нормой
В учебниках по управлению персоналом нормальной, «естественной» текучестью называют примерно 3–5% в год: люди переезжают, меняют профессию, уходят в декрет, и это не связано с ошибками компании. Такая текучесть даже полезна — команда обновляется.
В продажах, рознице, общепите и колл-центрах реальные цифры почти всегда выше, поэтому сравнивать себя с «нормой из учебника» бессмысленно. Работают другие сравнения:
- с собой — текучесть этого месяца против прошлого и того же месяца год назад;
- между подразделениями — если в одном магазине уходят втрое чаще, причина почти наверняка в руководителе или условиях именно там;
- по стажу — сколько людей уходит в первые три месяца. Об этом ниже.
Что считать рядом с общей текучестью
Текучесть новичков
Текучесть новичков = ушли в первые 3 месяца ÷ приняты за тот же период × 100%
Для отдела продаж это главный показатель. Если из десяти нанятых менеджеров через три месяца остаются четверо, проблема не в «плохом рынке кандидатов», а в том, как человека встречают, учат и вводят в работу. Подробно об этом — в статье про адаптацию персонала.
Нежелательная текучесть
Отдельно отметьте, кого из ушедших вы хотели бы удержать: сильных продавцов, наставников, людей с ключевыми клиентами. Пять ушедших слабых новичков и один ушедший лучший менеджер — очень разные ситуации при одинаковой формуле.
Стоимость одного ухода
Посчитайте хотя бы приблизительно, во что обходится замена одного продавца:
- поиск: объявления, время на собеседования;
- обучение: часы наставника и руководителя, которые не продают сами;
- простой: выручка, которую не принёс пустой стол, пока новичок выходит на план;
- потери клиентов, которых вёл ушедший.
Обычно именно эта сумма, а не процент, убеждает собственника, что текучестью пора заниматься системно.
Что делать, если цифра высокая
Сначала поймите причину. Самые частые — в отдельной статье о причинах текучести кадров и способах её снизить. Коротко:
- Разделите увольнения по стажу. Если большая часть уходит в первые месяцы — чините найм и адаптацию.
- Поговорите с ушедшими. Выходное интервью через неделю после увольнения честнее, чем в последний день.
- Сравните подразделения и руководителей.
- Опишите путь новичка в первые 30 дней: кто его встречает, что он изучает, когда первая продажа.
Если у вас продавцы уходят в первый-второй месяц, посмотрите систему «Антитекучка продавцов»: мы выстраиваем адаптацию и онбординг за 30 дней. А разобраться, где именно теряются люди, можно на бесплатной HR-диагностике.
