Удержание персонала часто понимают как набор поощрений: подарки к праздникам, корпоративы, разовые премии. Но продавец редко уходит из-за того, что ему не хватило подарка. Он уходит, когда не понимает, что от него ждут, сколько он заработает и что будет с ним дальше. Разберём методы удержания, которые закрывают именно эти вопросы.
С чего начать: выясните, кого вы теряете
Метод удержания зависит от того, кто и когда уходит. Разложите увольнения за полгода по стажу:
- до 3 месяцев — проблема в найме и вводе в должность;
- от 3 до 12 месяцев — чаще всего в оплате, руководителе и нагрузке;
- больше года — как правило, человеку некуда расти.
Как посчитать сам показатель, мы разобрали в статье «Текучесть кадров: формула расчёта и норма», а как найти причину — в материале «Причины текучести кадров». Без этой раскладки компания обычно лечит не то: добавляет бонусы опытным, хотя теряет новичков.
Метод 1. Честный найм
Удержание начинается ещё на собеседовании. Если кандидату пообещали клиентскую базу, а на деле ждёт холодный обзвон, он уйдёт, как только это поймёт. Скажите прямо:
- какой доход реально получают новичок и опытный сотрудник;
- как выглядит обычный рабочий день, а не лучший;
- что в работе самое неприятное.
Часть кандидатов откажется. Это нормально: лучше потерять человека на собеседовании, чем через месяц обучения.
Метод 2. Понятные первые 90 дней
Первые недели решают больше всего. Новичку нужен наставник, план на каждую неделю и понятные критерии: что он должен уметь к концу испытательного срока. Если этого нет, он учится сам, копирует чужие ошибки и быстро разочаровывается.
Готовый порядок действий есть в статье «План адаптации менеджера по продажам на 30, 60 и 90 дней» и в материале про адаптацию персонала.
Метод 3. Оплата, которую можно посчитать самому
Проверка простая: попросите продавца посчитать свой доход за прошлый месяц. Если он не может этого сделать без бухгалтера, он не верит в систему.
Что работает:
- оклад покрывает базовые расходы человека, а премия зависит от результата;
- показателей мало, обычно три-четыре, и на каждый сотрудник может повлиять сам;
- правила не меняются задним числом;
- у новичка есть понятная поддержка, пока он не вышел на план.
Какие показатели выбрать, рассказываем в статье про KPI менеджера по продажам.
Метод 4. Руководитель, который разговаривает
Люди часто уходят не из компании, а от конкретного руководителя. Признак простой: при тех же условиях текучесть в одной точке или команде заметно выше, чем в соседней.
Минимальная норма для руководителя:
- короткая встреча один на один раз в неделю или две;
- обратная связь по конкретным разговорам с клиентами, а не «надо стараться»;
- похвала при всех, разбор ошибок наедине.
Руководителей продаж часто назначают из лучших продавцов и ничему не учат. Эту проблему не решит ни один бонус: руководителя тоже нужно обучать.
Метод 5. Видимый рост
Опытный продавец уходит, когда следующий шаг не виден. Рост не обязательно означает должность руководителя. Варианты:
- старший продавец или наставник с доплатой;
- работа с более крупными клиентами;
- развитие в смежной роли: обучение новичков, работа с ключевыми клиентами.
Опишите этот путь на одной странице: что нужно уметь, какие результаты показать и что изменится в доходе. Устные обещания «со временем посмотрим» не работают.
Метод 6. Разговор до заявления
Обычно человек уходит задолго до заявления на увольнение: перестаёт предлагать идеи, отказывается от обучения, берёт меньше смен. Руководитель, который регулярно разговаривает с командой, замечает это раньше.
Спросите прямо: что мешает работать, что бы человек поменял и думал ли он о других предложениях. Иногда проблема решается одним изменением в графике или задачах. А каждого ушедшего стоит спросить о причине: через неделю после ухода и не через его прямого руководителя. Так ответы будут честнее.
Что удерживает хуже, чем кажется
- Разовая прибавка. Если причина в руководителе или хаосе, она лишь отложит увольнение.
- Корпоративы. Они хороши для команды, но не отвечают на вопрос о деньгах и росте.
- Контрпредложение в момент увольнения. Оно даёт время, но причину ухода не убирает.
- Удержание любой ценой. Если человек не подходит работе, лучше расстаться: слабый сотрудник тянет вниз всю команду.
С чего начать на этой неделе
- Посчитайте, сколько людей ушло за полгода, и разложите их по стажу.
- Выберите самую большую группу, например уходящих в первые три месяца.
- Внедрите один метод именно для неё и замерьте результат через квартал.
Если нужен взгляд со стороны, запишитесь на бесплатную HR-диагностику: разберём, где компания теряет людей. А систему снижения текучести мы внедряем в рамках программы «Антитекучка».
